Agropotravinársky sektor vzhľadom na svoje špecifické
postavenie a význam pri zabezpečovaní výživy obyvateľstva, pri hospodárení
s prírodnými zdrojmi a pri realizácii spoločensky významných mimoprodukčných
funkcií, je odôvodnenou prioritou hospodárskej politiky.
Vychádzajúc zo všeobecných potrieb spoločnosti a
úloh agropotravinárstva, nevyhnutnou podmienkou adaptácie podnikateľských
subjektov na náročné trhové prostredie je aj to, že sa musia vyznačovať
vysokou podnikateľskou aktivitou, ktorá by sa mala prejaviť flexibilným
reagovaním na vývoj trhu ako aj vo voľbe efektívnych a relatívne
stabilných výrobných programov.
Inovácie výrobku sú nevyhnutnou podmienkou pre udržanie
pozícií na trhu. Podnik, ktorý dokáže úspešne inovovať, dokáže upútať
dlhodobý záujem potenciálnych investorov.
Cieľom predkladaného príspevku je poukázať na potrebu
inovácií vo vybraných podnikoch a odvetviach potravinárskeho priemyslu,
ktoré sa uskutočňujú aj ako výsledok zhodnotenia pôsobenia vonkajších
a vnútorných faktorov v podnikoch. Stanovanie predznačeného cieľa
vyplýva z vhodnej aplikácie výsledkov pozorovaní, týkajúcich sa
činnosti konkrétnych podnikateľských subjektov vo vybraných odvetviach
potravinárskeho priemyslu. Dôležitým zdrojom informácií by mala
byť SWOT analýza, ktorá kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné stránky
(Strenght) a slabé stránky (Weakness) podnikov, ich
vonkajšie príležitosti (Opportunity) a hrozby (Threat)
podľa dôležitosti.
Pri jej zostavení si treba položiť niekoľko otázok,
napr.
- Disponuje podnik vnútornými prednosťami, výnimočnou
schopnosťou, ktorá umožní získať konkurenčný predstih?
- Na zvrátenie ktorej slabosti sa má podnik zamerať?
- Akých hrozieb by sa malo vedenie podniku najviac
obávať a aké opatrenia musí pripraviť na účinnú obranu?
Syntézou výsledkov sa získavajú rôzne varianty SWOT
analýzy:
Stratégia SO – je najatraktívnejším strategickým
variantom. Môže si ju zvoliť podnik, v ktorom prevažujú sily nad
slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Podnik je schopný využiť
všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa stratégia z pozície
sily.
Stratégia ST – je stratégiou silného podniku,
ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa
mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie
alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna
stratégia, ktorou si podnik chráni už vydobytú pozíciu.
Stratégia WO – v podniku prevažujú slabosti
nad silami, nachádza sa však v atraktívnom prostredí. Podnik sa
snaží postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky.
Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú
silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom.
Stratégia WT – podnik je slabý a navyše
nachádza sa v neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvažovať
v lepšom prípade o odchode z daného podnikania a pokúsiť sa etablovať
v priaznivejšom prostredí, aby jeho slabosti neboli také výrazné,
lebo v horšom prípade bude svoje podnikateľské aktivity redukovať
a likvidovať.
Na základe výsledkov SWOT analýzy, dotazníkového
prieskumu a metódy komparácie sa kvantifikuje dopad uplatňovania
inovačného procesu v jednotlivých podnikateľských subjektoch,
ktorý je jeden z faktorov, ovplyvňujúcich ich postavenie na domácom,
resp. zahraničnom trhu.
Každý podnik musí vo svojej činnosti myslieť perspektívne
a spracovať si dlhodobú stratégiu rozvoja, aby sa prispôsobil zmene
podmienok vo svojom odbore. Jednotná stratégia pre všetky podniky
však neexistuje. Podnik musí nájsť svoj vlastný program prispôsobovania
sa, príležitosti, ciele a zdroje podniku. Vyžaduje sa značná samostatnosť
s vysokou ekonomickou a sociálnou zodpovednosťou k vlastnému podnikovému
kolektívu a na základe týchto predpokladov zabezpečenie úspešného
podnikového rozvoja. K tomu vedie podnikateľské strategické riadenie
rozvoja a jeho kľúčovou hybnou silou sú inovačné procesy.
Strategické scenáre sa pripravujú na úrovni vedenia
firmy v niekoľkých alternatívnych variantoch s maximálnou snahou
správne predvídať nové príležitosti a skryté riziká. Priblíženie
strategických scenárov znázorňuje schéma 1.
Postup budovania strategických
scenárov
Zdroj: Návrh autorky na základe vnútropodnikových
informácií (2001)
Návrhy na nové akvizície (spojenie s ďalšími partnermi),
investičné zámery (kapitálové investície) a rozšírenie počtu zamestnancov
sú podložené nielen podrobnými finančnými analýzami, ale predovšetkým
analýzami, kde je zdôvodnená budúca komparatívna výhoda na trhu
z pohľadu : geopolitickej a makroekonomickej situácie, celkového
vývoja dopytu (inovácie, nové výrobky, zmeny distribučnej siete,
segmentov trhu), prístupy k surovinám a vstupným materiálom pre
výrobu, legislatívy (voľný pohyb tovarov a služieb, Potravinový
kódex, reštriktívne opatrenia), zdravej výživy a životného štýlu
ako aj rozvoja informačných technológií.
Vedúce postavenie ne trhu vo svojom odbore vedenie
firiem chápe ako zodpovednosť za rast a rozvoj celého odboru, vrátane
nadväzujúcich odvetví priemyslu. Je to organické prepojenie externých
faktorov (A.politické, ekonomické, sociálne a legislatívne prostredie,
B.atraktívnosť a konkurenčné prostredie, C.príležitosti a hrozby
vonkajšieho prostredia) a interných faktorov (A.silné a slabé stránky
podniku, B.rozvoj ľudského potenciálu a motivácie vzdelania, C.
stotožnenie sa s hodnotami a firemnou kultúrou). Výsledkom poznania
externých, interných faktorov a dlhodobých trendov je vytváranie
dlhodobých strategických scenárov na obdobie 3-10 rokov. Spoločná
platforma pre všetky strategické scenáre je trvalo udržateľný rozvoj
a pevná pozícia na trhu. To je možné dosiahnuť len neustálym zdokonaľovaním
a inováciou prostredníctvom nových produktov, zvýšenou kvalitou,
lepšími službami, znižovaním priamych a nepriamych nákladov.
Politiku a stratégiu spoločnosti je možné znázorniť
pomocou tzv.stromu ako sa vysvetľuje v nasledovnej postupnosti krokov
v tabuľke 1:
Strom budovania stratégie a politiky
spoločnosti
Tabuľka 1
VÍZIA A POSLANIE
SPOLOČNOSTI |
Aké postavenie chceme
v spoločnosti získať? |
STRATEGICKÉ CIELE
|
Čo chce naša firma
dosiahnuť? |
FAKTORY ÚSPECHU
|
Aké procesy sú kľúčové
pre podnikanie? |
INDIKÁTORY VÝKONU
|
Ktoré výkony je potrebné
merať? |
CIEĽOVÉ UKAZOVATELE
|
Aká je uroveň výkonnosti?
|
|
Zdroj: Návrh autorky na základe vnútropodnikových
informácií (2001)
Na vysvetlenie sa uvádzajú príklady vybraných podnikov
potravinárskeho priemyslu, kde dominujú výrobkové inovácie, ktoré
zahrňujú vývoj nových výrobkov a zdokonaľovanie parametrov, vlastnosti
a kvality vyrábaných výrobkov. Na základe zhodnotenia vonkajších
a vnútorných podmienok využívajú jednoznačne ofenzívnu stratégiu.
Znamená to objaviť sa na trhu s novým výrobkom ako prvý. Ide o špičkové
výrobky, nové technológie v nadväznosti na výskum a vývoj nových
výrobkov pre súčasné a nové trhy. Hlavným kľúčom úspechu sú nové
technológie a čas.
Ak sa zamyslíme nad čiastkovými otázkami, ktoré
sa uvádzajú v tabuľke 1 vidíme, že manažment inovácií má významné
postavenie v podnikateľských subjektoch, ktoré sa prispôsobujú požiadavkám
trhu a pružne reagujú na správanie sa konkurencie.
V sledovanom období výrazné inovácie svojich
mliečnych výrobkov uskutočnili napríklad Bryndziareň a syráreň,
s.r.o. Zvolenská Slatina, kde sa rozšírila ponuka výrobkov o Lahôdkovú
bryndzovú nátierku a Lahôdkovú bryndzovú nátierku ochutenú, Tamilk,
a.s. Trnava – plesňový syr Niva ako aj Levické mliekárne, a.s. Levice
- Tekovský údený salámový syr so zámerom vývoja nových druhov tavených
syrov nízkotučných bez príchute ako aj s bylinkovými príchuťami.
Humenská mliekareň, a.s. Humenné inovuje výrobky pre deti, pričom
medzi najobľúbenejšie detské pochúťky patria tvarohové špeciality
Kubko, Maťko, Dodo a Smotanový krém. Ako jediná mliekareň na Slovensku
vyrábajú v Humennom beztukový syr Skimet, ktorý sa vyváža do Holandska
a Maďarska. K najvýznamnejším zahraničným konkurentom mliekarní,
kde sa orientujú na výrobu jogurtové a kyslomliečne výrobky patria
DANONE, ktorý je leader na trhu, inovátor v oblasti marketingovaj
komunikácie a práce so značkou, cieľovou skupinou je mladá emancipovaná
žena a nemecký producent ZOTT, systematicky pracujúci na slovenskom
trhu. Produkty majú imidž drahých až exkluzívnych výrobkov.
Na výrobkovú inováciu nadväzuje inovácia obalov.
Obal výrobku je dôležitým marketingovým reklamným nástrojom, ktorý
zohráva v komunikačnej stratégii dôležitú úlohu.
Príkladom je jedna z popredných mliekarní na
Slovensku , Liptovská mliekareň, a.s. Liptovský Mikuláš. Značka
Liptovskej mliekarne, a.s. pozostáva z kombinácie grafického a textového
zobrazenia. Grafická časť zobrazuje pohľad na krajinu v pozadí so
zasneženými tatranskými štítmi a v popredí s typickým slovenským
črpákom mlieka. Krajinka je zviazaná do červenej stužky s textom
“Liptov” a ku značke neodmysliteľne patrí slogan”Ozajstný kúsok
Liptova”. Mliekareň Mliekospol, a.s. Nové Zámky sa sústredila na
výber značky “ZDRAVO”, ktorá spĺňa mnohé z atribútov dobrej obchodnej
značky (je dobre zapamätateľná, ľahko vysloviteľná, graficky dobre
stvárnená).
Ku hlavným faktorom rozhodujúcich o uplatnení inovovaných
výrobkov na trhu patrí aj kvalita nakupovanej suroviny, surového
kravského mlieka. Slovenskí spracovatelia v roku 2001 nakúpili 930
miliónov litrov mlieka z celkovej vyrobenej produkcie 1125 miliónov
litrov.
Ďalším druhom vybraného odvetvia potravinárskeho
priemyslu bola výroba nealkoholických sýtených nápojov, prírodných
štiav a nektárov. V rámci inovačného rozvoja sa venovala pozornosť
vytvoreniu a uvedeniu novej príchute značky Fanta Exotic, ktorá
bola uvedená na trh v roku 2000.
Počas prieskumu v roku 2001 sa ukázalo, že spotrebitelia
chcú kupovať ďalší druh značky Fanta Divoká malina ešte v oveľa
vyššej miere ako značku Fanta Exotic. Cieľom inovačného procesu
bolo dosiahnuť prostredníctvom Fanta Divoká malina 20 % nárast značky
Fanta rozšírením portfólia príchutí a využiť silu distribučného
systému CC HBC ako aj vytvoriť z Fanty Divoká malina značku číslo
1 v segmente ostatných ovocných príchutí. V roku 2000 prišiel na
slovenský trh “najľadovejší čaj”. Spoločnosť Coca-Cola a Nestlé
spojili svoje sily, aby na základe svojich skúseností pripravili
ľadový nápoj Nestea s citrónovou a broskyňovou príchuťou. Podľa
prieskumu sa počet domácností, ktoré kupujú ľadový čaj v rokoch
1999-2001 zdvojnásobil a množstvo vypitého ľadového čaju na jedného
kupujúceho sa zvýšil o 68 %.
Vývoj džúsov a nektárov má na Slovensku rastúcu
tendenciu. Slovenský trh je presýtený počtom výrobkov, ale nie všetky
dosahujú vysokú kvalitu. Niektorí výrobcovia sa usilujú prenikať
na trh na úkor kvality cenou, ktorá však nezodpovedá ani nákladom
na obal a surovinu.
Pre slovenských spotrebiteľov je Cappy najznámejšia
džúsová značka, je to džús plný vitality, energie a čerstvého ovocia.
Značka, ktorá ponúka päť chutí. Jednoducho predstavuje džús s vlastným
imidžom a podielom viac ako 24 % na slovenskom trhu. Cappy je značka
číslo 1 na džúsovom trhu. Na druhom mieste sa nachádza produkt značky
Relax s podielom 14 % a na treťom mieste medzi sledovanými produktami
je značka Rajo s podieľom 9 %.
V rámci inovačných procesov prebehla pri Cappy džúsoch
inovácia obalov, t.j.tvorba nového imidžu, zmena farebnosti etikiet
a koniec roka 2001 priniesol novú príchuť Záhradný mix.
V závere uvedeného príspevku môžeme konštatovať,
že slovenský agropotravinársky trh prechádza rozsiahlym dynamickým
vývojom. Štruktúra nakúpeného tovaru sa takmer nezmenila, avšak
zmenila sa ponuka výrobkov na trhu a stravovacie zvyklosti spotrebiteľov.
Z uvedeného hľadiska uplatnenie inovácií vo výrobných procesoch
podnikov vybraných odvetví potravinárskeho priemyslu má veľký význam.
Pre podnikové manažmenty to predstavuje postupnosť tvorby inovačných
stratégií, ktoré sa vytvárajú aj na základe získaných výsledkov
z analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia ako aj zo SWOT analýzy.
Ak zoberieme do úvahy existenciu rôznych typov inovačných stratégií
a vychádzame zo SWOT analýzy, potom pre podnikateľské subjekty pôsobiace
v potravinárskom priemysle môžeme doporučiť využitie kombinácie
“ostrej a mierne ofenzívnej stratégie”, kladúcej dôraz na ambicióznosť
podnikov, udržanie si svojej trhovej pozície so základnou cieľovou
orientáciou na bezpečnú obchodnú politiku.
V prípade záujmu, použitá literatúra sa nachádza
u autorky.
|