WWW.AGROPORADENSTVO.SK

Uplatnenie inovácií v manažmente vybraných podnikov potravinárskeho priemyslu

Agropotravinársky sektor vzhľadom na svoje špecifické postavenie a význam pri zabezpečovaní výživy obyvateľstva, pri hospodárení s prírodnými zdrojmi a pri realizácii spoločensky významných mimoprodukčných funkcií, je odôvodnenou prioritou hospodárskej politiky.

Vychádzajúc zo všeobecných potrieb spoločnosti a úloh agropotravinárstva, nevyhnutnou podmienkou adaptácie podnikateľských subjektov na náročné trhové prostredie je aj to, že sa musia vyznačovať vysokou podnikateľskou aktivitou, ktorá by sa mala prejaviť flexibilným reagovaním na vývoj trhu ako aj vo voľbe efektívnych a relatívne stabilných výrobných programov.

Inovácie výrobku sú nevyhnutnou podmienkou pre udržanie pozícií na trhu. Podnik, ktorý dokáže úspešne inovovať, dokáže upútať dlhodobý záujem potenciálnych investorov.

Cieľom predkladaného príspevku je poukázať na potrebu inovácií vo vybraných podnikoch a odvetviach potravinárskeho priemyslu, ktoré sa uskutočňujú aj ako výsledok zhodnotenia pôsobenia vonkajších a vnútorných faktorov v podnikoch. Stanovanie predznačeného cieľa vyplýva z vhodnej aplikácie výsledkov pozorovaní, týkajúcich sa činnosti konkrétnych podnikateľských subjektov vo vybraných odvetviach potravinárskeho priemyslu. Dôležitým zdrojom informácií by mala byť SWOT analýza, ktorá kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné stránky (Strenght) a slabé stránky (Weakness) podnikov, ich vonkajšie príležitosti (Opportunity) a hrozby (Threat) podľa dôležitosti.

Pri jej zostavení si treba položiť niekoľko otázok, napr.

• Disponuje podnik vnútornými prednosťami, výnimočnou schopnosťou, ktorá umožní získať konkurenčný predstih?
• Na zvrátenie ktorej slabosti sa má podnik zamerať?
• Akých hrozieb by sa malo vedenie podniku najviac obávať a aké opatrenia musí pripraviť na účinnú obranu?

Syntézou výsledkov sa získavajú rôzne varianty SWOT analýzy:

Stratégia SO – je najatraktívnejším strategickým variantom. Môže si ju zvoliť podnik, v ktorom prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Podnik je schopný využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa stratégia z pozície sily.

Stratégia ST – je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni už vydobytú pozíciu.

Stratégia WO – v podniku prevažujú slabosti nad silami, nachádza sa však v atraktívnom prostredí. Podnik sa snaží postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom.

Stratégia WT – podnik je slabý a navyše nachádza sa v neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvažovať v lepšom prípade o odchode z daného podnikania a pokúsiť sa etablovať v priaznivejšom prostredí, aby jeho slabosti neboli také výrazné, lebo v horšom prípade bude svoje podnikateľské aktivity redukovať a likvidovať.

Na základe výsledkov SWOT analýzy, dotazníkového prieskumu a metódy komparácie sa kvantifikuje dopad uplatňovania inovačného procesu v jednotlivých podnikateľských subjektoch, ktorý je jeden z faktorov, ovplyvňujúcich ich postavenie na domácom, resp. zahraničnom trhu.

Každý podnik musí vo svojej činnosti myslieť perspektívne a spracovať si dlhodobú stratégiu rozvoja, aby sa prispôsobil zmene podmienok vo svojom odbore. Jednotná stratégia pre všetky podniky však neexistuje. Podnik musí nájsť svoj vlastný program prispôsobovania sa, príležitosti, ciele a zdroje podniku. Vyžaduje sa značná samostatnosť s vysokou ekonomickou a sociálnou zodpovednosťou k vlastnému podnikovému kolektívu a na základe týchto predpokladov zabezpečenie úspešného podnikového rozvoja. K tomu vedie podnikateľské strategické riadenie rozvoja a jeho kľúčovou hybnou silou sú inovačné procesy.

Strategické scenáre sa pripravujú na úrovni vedenia firmy v niekoľkých alternatívnych variantoch s maximálnou snahou správne predvídať nové príležitosti a skryté riziká. Priblíženie strategických scenárov znázorňuje schéma 1.

Postup budovania strategických scenárov

Zdroj: Návrh autorky na základe vnútropodnikových informácií (2001)

Návrhy na nové akvizície (spojenie s ďalšími partnermi), investičné zámery (kapitálové investície) a rozšírenie počtu zamestnancov sú podložené nielen podrobnými finančnými analýzami, ale predovšetkým analýzami, kde je zdôvodnená budúca komparatívna výhoda na trhu z pohľadu : geopolitickej a makroekonomickej situácie, celkového vývoja dopytu (inovácie, nové výrobky, zmeny distribučnej siete, segmentov trhu), prístupy k surovinám a vstupným materiálom pre výrobu, legislatívy (voľný pohyb tovarov a služieb, Potravinový kódex, reštriktívne opatrenia), zdravej výživy a životného štýlu ako aj rozvoja informačných technológií.

Vedúce postavenie ne trhu vo svojom odbore vedenie firiem chápe ako zodpovednosť za rast a rozvoj celého odboru, vrátane nadväzujúcich odvetví priemyslu. Je to organické prepojenie externých faktorov (A.politické, ekonomické, sociálne a legislatívne prostredie, B.atraktívnosť a konkurenčné prostredie, C.príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia) a interných faktorov (A.silné a slabé stránky podniku, B.rozvoj ľudského potenciálu a motivácie vzdelania, C. stotožnenie sa s hodnotami a firemnou kultúrou). Výsledkom poznania externých, interných faktorov a dlhodobých trendov je vytváranie dlhodobých strategických scenárov na obdobie 3-10 rokov. Spoločná platforma pre všetky strategické scenáre je trvalo udržateľný rozvoj a pevná pozícia na trhu. To je možné dosiahnuť len neustálym zdokonaľovaním a inováciou prostredníctvom nových produktov, zvýšenou kvalitou, lepšími službami, znižovaním priamych a nepriamych nákladov.

Politiku a stratégiu spoločnosti je možné znázorniť pomocou tzv.stromu ako sa vysvetľuje v nasledovnej postupnosti krokov v tabuľke 1:

Strom budovania stratégie a politiky spoločnosti

Tabuľka 1

Zdroj: Návrh autorky na základe vnútropodnikových informácií (2001)

Na vysvetlenie sa uvádzajú príklady vybraných podnikov potravinárskeho priemyslu, kde dominujú výrobkové inovácie, ktoré zahrňujú vývoj nových výrobkov a zdokonaľovanie parametrov, vlastnosti a kvality vyrábaných výrobkov. Na základe zhodnotenia vonkajších a vnútorných podmienok využívajú jednoznačne ofenzívnu stratégiu. Znamená to objaviť sa na trhu s novým výrobkom ako prvý. Ide o špičkové výrobky, nové technológie v nadväznosti na výskum a vývoj nových výrobkov pre súčasné a nové trhy. Hlavným kľúčom úspechu sú nové technológie a čas.

Ak sa zamyslíme nad čiastkovými otázkami, ktoré sa uvádzajú v tabuľke 1 vidíme, že manažment inovácií má významné postavenie v podnikateľských subjektoch, ktoré sa prispôsobujú požiadavkám trhu a pružne reagujú na správanie sa konkurencie.

V sledovanom období výrazné inovácie svojich mliečnych výrobkov uskutočnili napríklad Bryndziareň a syráreň, s.r.o. Zvolenská Slatina, kde sa rozšírila ponuka výrobkov o Lahôdkovú bryndzovú nátierku a Lahôdkovú bryndzovú nátierku ochutenú, Tamilk, a.s. Trnava – plesňový syr Niva ako aj Levické mliekárne, a.s. Levice - Tekovský údený salámový syr so zámerom vývoja nových druhov tavených syrov nízkotučných bez príchute ako aj s bylinkovými príchuťami. Humenská mliekareň, a.s. Humenné inovuje výrobky pre deti, pričom medzi najobľúbenejšie detské pochúťky patria tvarohové špeciality Kubko, Maťko, Dodo a Smotanový krém. Ako jediná mliekareň na Slovensku vyrábajú v Humennom beztukový syr Skimet, ktorý sa vyváža do Holandska a Maďarska. K najvýznamnejším zahraničným konkurentom mliekarní, kde sa orientujú na výrobu jogurtové a kyslomliečne výrobky patria DANONE, ktorý je leader na trhu, inovátor v oblasti marketingovaj komunikácie a práce so značkou, cieľovou skupinou je mladá emancipovaná žena a nemecký producent ZOTT, systematicky pracujúci na slovenskom trhu. Produkty majú imidž drahých až exkluzívnych výrobkov.

Na výrobkovú inováciu nadväzuje inovácia obalov. Obal výrobku je dôležitým marketingovým reklamným nástrojom, ktorý zohráva v komunikačnej stratégii dôležitú úlohu.

Príkladom je jedna z popredných mliekarní na Slovensku , Liptovská mliekareň, a.s. Liptovský Mikuláš. Značka Liptovskej mliekarne, a.s. pozostáva z kombinácie grafického a textového zobrazenia. Grafická časť zobrazuje pohľad na krajinu v pozadí so zasneženými tatranskými štítmi a v popredí s typickým slovenským črpákom mlieka. Krajinka je zviazaná do červenej stužky s textom “Liptov” a ku značke neodmysliteľne patrí slogan”Ozajstný kúsok Liptova”. Mliekareň Mliekospol, a.s. Nové Zámky sa sústredila na výber značky “ZDRAVO”, ktorá spĺňa mnohé z atribútov dobrej obchodnej značky (je dobre zapamätateľná, ľahko vysloviteľná, graficky dobre stvárnená).

Ku hlavným faktorom rozhodujúcich o uplatnení inovovaných výrobkov na trhu patrí aj kvalita nakupovanej suroviny, surového kravského mlieka. Slovenskí spracovatelia v roku 2001 nakúpili 930 miliónov litrov mlieka z celkovej vyrobenej produkcie 1125 miliónov litrov.

Ďalším druhom vybraného odvetvia potravinárskeho priemyslu bola výroba nealkoholických sýtených nápojov, prírodných štiav a nektárov. V rámci inovačného rozvoja sa venovala pozornosť vytvoreniu a uvedeniu novej príchute značky Fanta Exotic, ktorá bola uvedená na trh v roku 2000.

Počas prieskumu v roku 2001 sa ukázalo, že spotrebitelia chcú kupovať ďalší druh značky Fanta Divoká malina ešte v oveľa vyššej miere ako značku Fanta Exotic. Cieľom inovačného procesu bolo dosiahnuť prostredníctvom Fanta Divoká malina 20 % nárast značky Fanta rozšírením portfólia príchutí a využiť silu distribučného systému CC HBC ako aj vytvoriť z Fanty Divoká malina značku číslo 1 v segmente ostatných ovocných príchutí. V roku 2000 prišiel na slovenský trh “najľadovejší čaj”. Spoločnosť Coca-Cola a Nestlé spojili svoje sily, aby na základe svojich skúseností pripravili ľadový nápoj Nestea s citrónovou a broskyňovou príchuťou. Podľa prieskumu sa počet domácností, ktoré kupujú ľadový čaj v rokoch 1999-2001 zdvojnásobil a množstvo vypitého ľadového čaju na jedného kupujúceho sa zvýšil o 68 %.

Vývoj džúsov a nektárov má na Slovensku rastúcu tendenciu. Slovenský trh je presýtený počtom výrobkov, ale nie všetky dosahujú vysokú kvalitu. Niektorí výrobcovia sa usilujú prenikať na trh na úkor kvality cenou, ktorá však nezodpovedá ani nákladom na obal a surovinu.

Pre slovenských spotrebiteľov je Cappy najznámejšia džúsová značka, je to džús plný vitality, energie a čerstvého ovocia. Značka, ktorá ponúka päť chutí. Jednoducho predstavuje džús s vlastným imidžom a podielom viac ako 24 % na slovenskom trhu. Cappy je značka číslo 1 na džúsovom trhu. Na druhom mieste sa nachádza produkt značky Relax s podielom 14 % a na treťom mieste medzi sledovanými produktami je značka Rajo s podieľom 9 %.

V rámci inovačných procesov prebehla pri Cappy džúsoch inovácia obalov, t.j.tvorba nového imidžu, zmena farebnosti etikiet a koniec roka 2001 priniesol novú príchuť Záhradný mix.

V závere uvedeného príspevku môžeme konštatovať, že slovenský agropotravinársky trh prechádza rozsiahlym dynamickým vývojom. Štruktúra nakúpeného tovaru sa takmer nezmenila, avšak zmenila sa ponuka výrobkov na trhu a stravovacie zvyklosti spotrebiteľov. Z uvedeného hľadiska uplatnenie inovácií vo výrobných procesoch podnikov vybraných odvetví potravinárskeho priemyslu má veľký význam. Pre podnikové manažmenty to predstavuje postupnosť tvorby inovačných stratégií, ktoré sa vytvárajú aj na základe získaných výsledkov z analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia ako aj zo SWOT analýzy. Ak zoberieme do úvahy existenciu rôznych typov inovačných stratégií a vychádzame zo SWOT analýzy, potom pre podnikateľské subjekty pôsobiace v potravinárskom priemysle môžeme doporučiť využitie kombinácie “ostrej a mierne ofenzívnej stratégie”, kladúcej dôraz na ambicióznosť podnikov, udržanie si svojej trhovej pozície so základnou cieľovou orientáciou na bezpečnú obchodnú politiku.

V prípade záujmu, použitá literatúra sa nachádza u autorky.